CTO：首席权衡官的演变角色 云企业战略博客

CTO：首席效益官的角色演变

关键要点

作为一名远观DJ艺术的观察者，我认为我可以让他们的工作变得更简单。我的大胆计划是用二元开关替代他们混音台上所有复杂的滑块。音量：开还是关？低音：开还是关？

这想法听起来荒谬吗？绝对是。但这与人们常常对技术的过于简单化相类似。这是一个许多人都很熟悉的讨论，尤其是首席技术官CTO们。CTO们生活在灰色区域，明白自己需要管理多种竞争需求，通常被称为“可扩展性”、“可承受性”、“可支持性”等“属性”。CTO的客户希望一切都能满足他们的需求完全可靠、高度灵活的解决方案，几乎没有运行成本，最小的IT时间投入以及完全安全。这些要求越来越多地表现为“需要更加敏捷”。而现实情况则更加复杂。

比喻来说，我们都希望拥有一栋二十间卧室的房子，只需每月支付5英镑的贷款。实际情况是，我们需要在成本和特性之间进行权衡。简单来说，权衡意味着更多的某件事需要付出更少的另一件事。如果我经营一家餐厅，我可能选择全方位服务，但客户单价和人员流量之间可能存在权衡。CTO的情况并无不同，尽管“优先级”和“治理”等词汇通常被视为CTO拒绝的理由。

更多的对齐，意味着更多的自主权

“自主权”这个词经常被误解为领导者脱离管理，让团队自行决策。这其中确实有一丝真理，但领导者必须明确只有他们能做的“单向决策”，这些决策对组织有深远的影响。所有其他决策都被推到离“行动”更近的人那里，让能够迅速做出低风险决策的人来做出选择，并根据结果进行转向或继续。在这里，领导者成为所期望愿景和商业成果的倡导者和传播者，是统一组织的文化的守护者，打破孤岛的破坏者。我同事Mark Schwartz在他的博客文章中写到了与CTO核心相关的一个例子集中平台以实现更多的自主权。

更多的原则，意味着更多的速度，减少孤岛

“对齐自主权悖论”的一个关键部分是认识到在软件开发过程中满足所有需求的常见倾向试图让每个人都满意，结果却导致没有人真正满意。首席财务官希望以最低成本建设；首席运营官希望对公司运作不造成干扰；首席营销官希望有各种特征以吸引每个客户群体。避免使同事感到被疏远是人类的一种普遍愿望，但这种“满足”常常导致的解决方案却没能真正满足任何人。

我在AWS的这些年里学习到的一个教训就是原则或准则的力量。它们是构成任何倡议或商业案例基础的简单陈述，在此基础上进行决策。这些原则向每个人明确显示决策将如何做出，形成所有参与者在决策时能引用的共同语言，有助于更快速、更一致的决策。

例如，一个原则可能是“我们建设以求差异化”。描述可能是：“每一行代码都未来都是负担，因此我们选择最普通版本的应用程序，并在非差异化方面先改变业务流程。我们清楚地知道我们公司真正的差异化所在，把握我们的命运。即使在这里，我们也采用最大化减少工作的模式和技术。”

这样的原则使每个职位上的每个人都理解所做的权衡建设与购买及其原因。它防止了因急于求成而重新审视每个决策的状况，通过建立所有人共享的原则，使技术及其决策更具包容性。

更多的进展，少些完美

“进步胜过完美”并不是一个原创的短语，但在麦当劳数字化转型的早期，它为我们带来了很大的帮助。之前我们对每个项目的所有可能情况进行了分析和规划，结果是每个倡议需要花费数年时间才能落实。甚至决定是否进行某个倡议，有时需要十年或更长时间！而当这些倡议最终落实到餐厅，我们总会在详尽的规划中漏掉某些事项。

专注于客户需求如移动应用、家庭送货和现代化餐厅体验和基础原则使团队能够专注于成果，而不是详细的需求。以客户为中心的明确愿景帮助组织迅速突破自身的官僚作风，迅速且经济地将新想法推向客户，从而在竞争激烈的市场中实现进步、创新和差异化。

更少抽象，更多选择

我看到的真正创造价值的抽象选择并不多。也许冒着被认为过时的风险，我还记得开放数据库连接ODBC所承诺的，试图将代码与底层数据库分离。这听起来不错，直到你想使用数据库的某些原生能力或调整性能。云服务也类似。通过抽象层将云原生服务隐藏在开发者面前，限制了可用强大与不断发展的服务的选择。我更愿意看到团队在交付价值上花时间，而不是在尝试扩展Kubernetes集群上。抽象往往被用作避开清晰战略的借口，这为开发带来了复杂性和额外的工作，分散了将业务对齐的功能的注意力。Gregor Hohpe在这里写到的后果文章也对此进行了很好的探讨。

更多价值，更少时间

现代CTO的角色并不在于控制，而在于结果和赋能。现代CTO不试图设计每个角落，防止建造者因为没有制定新的标准而无法建造。相反，他们着眼于实施务实的架构、模式和工具，以帮助建造者技术人员、非技术人员和合作伙伴更快地产出更多的价值。模式和工具可以是允许团队独立快速发布新功能的API，也可以是无需每个团队发明自己的部署方法的持续集成/持续交付CI/CD管道，或实现快速、安全地启动和停止Amazon EC2实例的自助基础设施和自动化。现代CTO是精简的实践者，通过集中精力消除浪费的时间和金钱，最大化那些不需要别人做的工作。因此，他们直接促进了降低实验和组织内扩展费用的过程。

CTO的角色处于复杂之中，反映出对他们的要求和技术及预期变化的速度。这也是现代CTO倾向于云计算的原因之一，这样他们就可以摆脱许多传统的、云之前的权衡，比如成本与可靠性、安全性或地理覆盖范围。CTO们现在可以像DJ一样，调节他们比喻中的混音台滑块，以确保技术支持商业和客户需求，而不是在严苛的二元选择中聚焦。

这项工作仍然不是容易的，但它让现代CTO能够更深入地审视与人员和管理、组织设计预测能力、效率与敏捷性之间的权衡，以及自主权与集中决策之间的速度与控制、技术选择决策，和创新的民主化等问题。我期待在未来的一年中与我的同事们分享更多深入的观点。

Phil

标签：敏捷性、最佳实践、变革领导力、文化变革、企业战略、组织敏捷性